Da passiert's: Sein Plan geht auf und er gewinnt Neukunden, eine ganze Menge sogar. Er muss den Betrieb vergrössern.
Markus Watt hat ein Luxusproblem – aber es ist ein Problem
Er ist sich gewohnt, im Tagesgeschäft eine aktive Rolle zu spielen, von Kunde zu Kunde zu fahren und auch mal auf einer Baustelle den Strom zu ziehen. Der Betrieb lief bisher sehr informell ab, die Dienstwege waren kurz. Änderte sich etwas im Tagesablauf, entschied der Chef – seit einem Jahr Markus – sagte dies seinen Mitarbeitern persönlich und gut wars. Heute droht die Kommunikation aus den Fugen zu geraten und mit ihr die gesamte Organisation. Er braucht also Struktur und Markus muss in diesem Schritt auch lernen, abzugeben und zu delegieren. Es kann nicht mehr alles über seinen Schreibtisch (ja, Markus ist mittlerweile auch am Schreibtisch anzutreffen) gehen.
Eine Gefahr für wachsende Unternehmen ist die folgende: Zu viel passiert zu schnell. So kann der Blick für das nach wie vor wichtige Tagesgeschäft verloren gehen.
Larry E. Greiner, ein US-amerikanischer Ökonom, veröffentlichte 1972 die nach ihm benannte Greiner-Kurve.[1] In dieser werden fünf exemplarische Krisen abgehandelt, welche mit steigendem Wachstum auftreten können.
1. Führungskrise
In der ersten Krise dreht sich alles um den Gründer oder den Inhaber, also Markus. Er versucht, ein Geschäftsmodell erfolgreich am Markt zu platzieren und zu halten. Meist wird dies durch hohen Einsatz oder auch Kreativität erreicht. Die Dienstwege – oder die Kommunikation – werden in dieser Phase vernachlässigt, da sie sehr informell stattfinden. Markus entschied und überblickte das «Chaos» – dies ist durchaus positiv zu verstehen: Bei einem kleinen Betrieb hält sich das Chaos in Grenzen. Die Führungskrise tritt nun in einer ersten Wachstumsphase auf. Die Notwendigkeit klarer Strukturen wird Markus klar vor Augen geführt, da er sich nicht mehr um alles kümmern kann. Er braucht Führungskräfte und Mitarbeitende.
2. Autonomiekrise
Durch die Strukturierung der einzelnen Bereiche - aber auch durch Schaffung von Hierarchien - findet ein Reifeprozess statt. Vielfach besteht die Leitung eines Unternehmens nicht mehr nur aus dem Gründer, sondern aus einem Managementteam. Die Autonomiekrise tritt dort auf, wo externe Unterstützer hinzukommen. Diese helfen der Unternehmung, verändern aber auch deren Kultur. In dieser Phase ist es elementar, Stärken bewusst zu fördern und zu entwickeln, ansonsten drohen sie – und damit die Autonomie oder die DNA der Unternehmung – verlorenzugehen.
3. Kontrollkrise
Verantwortlichkeit der Vorgänge hängen häufig an einigen wenigen Personen, welche mit zusätzlichem Wachstum an ihre Leistungsgrenze kommen. Nicht nur fachlich, auch die sogenannt «weichen» Themen spielen hier eine Rolle. Mitarbeitende wollen sich weiterentwickeln, wollen beurteilt und gefördert werden. Zumindest zweimal im Jahr sind Gespräche mit jedem zu führen. Dies ist ein Thema, welches Markus bisher vernachlässigen konnte. Also braucht seine wachsende Unternehmung Abteilungen, aufgeteilte Verantwortungen oder Geschäftsfelder – alles neu Geschaffene entwickelt jedoch eine eigene Dynamik. Markus muss schnellstens lernen, zu delegieren und Vertrauen in die neuen Geschäftsfelder zu entwickeln. Diese wiederum dürfen keine geschlossenen Abteilungen darstellen, sondern müssen die Idee des Unternehmens in sich tragen!
4. Bürokratiekrise
In der vorigen Krise ist Koordination gefragt. Koordination kann bei ungenügender Ausführung in masslose Bürokratie münden. Es gilt nun, das Unternehmen schlank zu halten, Medienbrüche zu vermeiden. Schiessen die in der Kontrollkrise eingeführten Massnahmen über das Ziel hinaus, befindet sich das Unternehmen in einer ausgewachsenen Bürokratiekrise. Schaue darauf, dass keine Arbeiten doppelt ausgeführt werden und dass die Verantwortlichkeiten klar aufgeteilt sind. Das fördert auch die Motivation der Mitarbeitenden.
5. Öffnungskrise
In der Bürokratiekrise erreichen Unternehmen die Grenzen der Formalisierung. Um den Heraus- und Anforderungen auf mehreren Ebenen und Dimensionen gerecht zu werden, empfiehlt es sich, eine Matrixorganisation zu schaffen. Softskills sind auch hier zentral. Denn diese ermöglichen es, den starren Prozess zu Gunsten von Lösungen untereinander zu ersetzen. Matrixorganisationen – oder eben interdisziplinäre Teams – bedingen Öffnung. Und gerade diese Öffnung stellt diejenigen, welche am Aufbau der Prozesse beteiligt waren, häufig vor Probleme. Hol sie früh genug ins Boot, um Ängste abzubauen, bevor sie entstehen.
Achte auf die Anzeichen und wachse gesund
Diese Krisen lassen sich kaum vermeiden. Klar ist auch, dass nicht jedes Unternehmen diese fünf «Lebensabschnitte» so durchleben muss. Die Greiner-Kurve dient jedoch als guter Anhaltspunkt. Dank ihr kann Markus Watt – kannst du – die Anzeichen frühzeitig richtig deuten und dich darauf vorbereiten.
[1] Entnommen aus: http://entresol.de/inspire-your-business/die-fuenf-wachstums-und-krisenphasen-eines-unternehmens/, eingesehen am 02.05.218.
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